Como uma rede de restaurantes se prepara pra 2026

O Grupo Fresh Food é o maior grupo Subway do Brasil, quer ser o maior do mundo e cresceu de oito para cinquenta e quatro lojas rodando na Visio. Não existiu um projeto de “preparação para o ano seguinte” com nome e cronograma. Existiu uma loja, uma ferramenta, e depois ferramenta atrás de ferramenta, conforme cada dor da operação ficou grande demais para se resolver à mão. É esse caminho, contado do começo, que responde a pergunta de qualquer rede de food service que queira saber como se preparar para 2026.

A cena: o CMV subindo e ninguém sabendo onde

A primeira dor não chegou como um número. Chegou como sensação: o custo da mercadoria vendida (CMV) estava mais alto do que devia, e a ficha técnica de cada prato dizia uma coisa, a chapa entregava outra. Um sistema financeiro fechava o mês certinho, e o fechamento certo escondia exatamente o problema: ele não dizia que parte do CMV era porção crescendo um pouco a cada turno, insumo vencendo no estoque, item cancelado sem explicação.

A resposta não foi trocar o financeiro. Foi juntar três fontes que já existiam, cada uma isolada: a venda por item, a ficha técnica de cada prato e a nota fiscal de compra. Sozinha, cada uma respondia uma pergunta pequena. Juntas, mostraram a diferença entre o que deveria sair da cozinha e o que realmente saía, loja a loja, prato a prato. “Reduzir perdas” nunca foi a oportunidade. “Reduzir o desperdício de porção numa unidade específica, numa sequência de turnos específica” foi.

A cena seguinte: o padrão que só existia no papel

Toda rede de serviço rápido tem manual. O manual do grupo dizia como a temperatura da câmara fria devia ser conferida, como o balcão devia estar montado, como o atendimento devia começar o turno. O problema nunca foi escrever isso. Foi fazer acontecer na loja da esquina, no turno da noite, no domingo, sem ninguém da sede olhando.

A virada não foi um treinamento novo. Foi trocar “alguém confere a câmara fria” por uma tarefa chegando pronta para uma pessoa específica, na hora certa, com a confirmação voltando para quem gerencia. O checklist em si já resolvia a conferência, e resolvia bem; o que faltava era quem chamasse esse checklist no momento certo, e quem medisse o que ele destravava em termos concretos. Loja que seguia o padrão parava de repetir o mesmo erro; loja que não seguia virava visível, em vez de descoberta só quando o cliente reclamava.

A cena do turno: o pico que ninguém via chegando

Serviço rápido convive com rotatividade alta, e o grupo não era exceção. A resposta antiga era cobrança: gritar mais, cobrar mais, cansar o supervisor no processo. A resposta que funcionou começou em outro lugar: no balcão, no horário exato em que a fila se formava.

Saber quando o pico realmente batia, e não quando a escala tinha sido feita à mão, meses antes, permitiu colocar mais gente no horário certo, e menos gente parada no meio da tarde. Com o pico coberto, o time não terminava o turno esgotado. Turno que não esgota segura gente por mais tempo. E quem fica aprende a porção certa na chapa, o que devolve o CMV de novo para dentro da ficha técnica: a segunda cena e a terceira se encontram na mesma linha do resultado.

Na contratação, a divisão ficou clara pela primeira vez. Abrir a vaga, escrever o anúncio, triar currículo, responder o candidato que esqueceu o endereço, agendar, entrevistar, admitir: são etapas diferentes, com naturezas diferentes. A IA escreve o anúncio; entrevistar continua sendo gente. O time ficou melhor, não menor.

O contexto que qualquer rede de food service enfrenta neste momento

O que aconteceu no grupo não é isolado. O Novo CAGED do Ministério do Trabalho e Emprego registrou, em novembro de 2025, saldo de +78.249 postos no Comércio, o grupamento de atividade que inclui food service, o segundo melhor saldo entre os cinco grandes grupamentos naquele mês, atrás só de Serviços, segundo o Sumário Executivo do Novo CAGED de novembro de 2025. Toda rede que se prepara para 2026 está competindo pela mesma força de trabalho instável, no mesmo período que historicamente concentra a contratação de pico do varejo e do food service, com o mesmo aperto de mão de obra. O grupo não escapou disso; aprendeu a cobrir o pico com menos gente esgotada, o que é diferente de escapar da instabilidade do setor.

A cena que ainda está em construção

Nem tudo no caminho do grupo já chegou ao fim. A parte que a rede ainda constrói junto com a Visio é a entrega automática da tarefa certa à pessoa certa, considerando a carga de trabalho de cada supervisor, sem que alguém decida isso manualmente todo dia. O mecanismo existe e se descreve; a maturidade não se promete e a data não se crava. Também não existe, no caminho do grupo nem em nenhum outro, treinamento acontecendo dentro da própria tarefa: essa parte é visão, para onde a Visio caminha, não o que já está entregue.

A cena que veio depois, e que quase nenhuma rede antecipa

Com o CMV mais claro, o padrão virando tarefa e o turno mais leve, uma quarta cena apareceu sozinha: comparar loja contra loja deixou de ser exercício de planilha e virou pergunta do dia a dia. Antes, “qual loja está indo melhor” era resposta de faturamento, e faturamento sozinho escondia a loja pequena que operava com margem apertada atrás da loja grande que vendia mais e gastava mais. Com o dado das três cenas anteriores juntas, a pergunta virou outra: qual loja resolve a mesma dor com menos desperdício, com o padrão mais seguido, com o time mais estável. E a loja que respondia melhor virou referência para as outras, não por decreto da sede, mas porque o resultado dela ficou visível, loja a loja.

Na prática, essa quarta cena aparece numa reunião de sede que antes durava uma tarde inteira e passou a durar uma hora. Duas lojas com faturamento parecido, uma na esquina de um shopping, outra numa avenida de bairro, deixaram de ser comparadas só pelo total vendido. Uma delas seguia o padrão de conferência quase todo turno e tinha o CMV dentro da ficha técnica; a outra vendia um pouco mais, mas o padrão só era seguido de manhã, e o CMV vazava à noite, no turno sem supervisão direta. Antes das três primeiras cenas existirem juntas, a segunda loja parecia a melhor, porque o faturamento sozinho não contava a história inteira. Depois, ficou claro que a primeira loja, com faturamento menor, entregava mais margem real, e o gerente dela virou referência de turno noturno para as demais, sem que ninguém da sede tivesse que decretar isso.

O que o caminho do grupo não foi

Não foi trocar o PDV. O PDV do grupo continuou registrando o pedido, exatamente como antes; o que mudou foi o que aconteceu com o dado depois de registrado. Não foi cortar gente: o time cresceu junto com as lojas, e o que diminuiu foi o tempo perdido com tarefa sem dono. E não foi um projeto de doze meses com data de início e fim: foi uma sequência de dores resolvidas, uma de cada vez, na ordem em que apareceram.

Comparativo: o que resolveu cada dor do caminho

Dor da operação	O que resolvia antes	O que resolveu de verdade	O que apareceu como consequência
CMV subindo sem explicação	Sistema financeiro, fechava o mês	Venda por item + ficha técnica + nota de compra, juntas	A divergência loja a loja, prato a prato, virou visível
Padrão que só valia no papel	Manual impresso, checklist manual	Tarefa com dono, hora e confirmação, sobre o checklist que já existia	Loja que segue o padrão parou de repetir o mesmo erro
Pico de balcão descoberto tarde	Escala feita à mão, semanas antes	Medição do horário real da fila, ajustando a escala	Turno que não esgota segurou gente por mais tempo
Rotatividade alta	Cobrança verbal do supervisor	Turno que não esgota, mais motivo para ficar	Quem ficou aprendeu a porção certa na chapa
Contratação lenta	Todo o processo manual, do anúncio à entrevista	A IA no anúncio; a entrevista, sempre gente	O time ficou melhor, não menor

Cada ferramenta antiga cumpria o papel para o qual foi feita. O sistema financeiro fechava o mês certo; o manual descrevia o padrão certo; a escala à mão até funcionava com poucas lojas. O que nenhuma delas fazia sozinha era ligar a dor de uma cena à dor da cena seguinte, e é aí que o caminho do grupo muda de figura. A quarta coluna desta tabela é o motivo pelo qual comparar loja contra loja virou possível: cada consequência de uma cena virou o dado de entrada da comparação que a quinta cena, descrita acima, começou a fazer todo dia.

Como saber se a sua rede está na mesma cena

Se a sua conversa sobre CMV ainda é “está alto”, sem saber onde, você está na primeira cena do grupo, antes de juntar venda por item, ficha técnica e nota de compra.

Se o seu manual existe mas ninguém garante que ele acontece no domingo à noite, você está na segunda cena, antes de o padrão virar tarefa com confirmação.

Se a sua escala é feita sem saber quando o pico bate de verdade, você está na terceira cena, antes de a rotatividade começar a ceder.

Perguntas frequentes

Por onde uma rede de restaurantes deve começar a se preparar para 2026?

Pelo mesmo ponto onde o Grupo Fresh Food começou: juntar a venda por item, a ficha técnica e a nota fiscal de compra, para achar onde o CMV realmente vaza. Sem essa base, qualquer outra iniciativa mede o sintoma errado.

O padrão da rede muda só com um checklist novo?

Não. O checklist resolve a conferência, e resolve bem, mas sozinho não garante que ela aconteça na hora certa, na loja certa. O que muda o padrão é a tarefa com dono, hora e confirmação, chegando por cima do checklist que já existe.

Reduzir a rotatividade depende de pagar mais?

Nem sempre primeiro. No caminho do grupo, o ponto de partida foi cobrir o pico de verdade, para que o turno não esgotasse ninguém. Turno que não esgota segura gente por mais tempo, antes mesmo de qualquer mudança de remuneração.

O que ainda falta no caminho de uma rede como essa?

A entrega automática da tarefa certa à pessoa certa, com a carga de trabalho de cada supervisor considerada, ainda está em construção. E o treinamento dentro da própria tarefa é visão, não produto entregue hoje, em nenhuma rede.

Esse caminho funciona pra uma rede pequena de food service, ou só pra grupos grandes?

Funciona pra qualquer tamanho, na mesma ordem. Uma rede pequena sente o vão do CMV e a rotatividade tão cedo quanto uma grande; o que muda é a urgência, porque com poucas lojas o dono ainda consegue amortecer parte do problema com presença. A cena um, achar o vão do CMV, vale desde a segunda loja.

Opinião do Head of Content

Lorenzo Lopez, Head of Content da Visio, observa que histórias de preparação para o ano seguinte costumam ser contadas de trás para frente, como se a rede já soubesse todas as respostas antes de começar. Na leitura dele, o caminho do Grupo Fresh Food prova o oposto: cada ferramenta nova nasceu de uma dor que já doía, não de um plano de doze meses escrito em janeiro. Ele insiste que essa é a diferença entre preparação de verdade e discurso de preparação: a primeira resolve o que está doendo agora, e só a partir disso descobre o que vem depois. A rede que espera o plano perfeito antes de agir troca uma dor concreta, o CMV vazando hoje, por uma dor abstrata, o medo de errar a ordem.

Próximo passo

Se você não sabe em qual cena a sua rede está, comece pela primeira: junte a venda por item, a ficha técnica e a nota de compra e veja onde a diferença aparece. Veja o que outros operadores estão fazendo.

Ver também

• Tendências de food service em 2026
• Como reduzir o CMV de uma rede de restaurantes
• Como reduzir a rotatividade do time de loja
• Minha rede de restaurantes cresceu e eu perdi o controle

Conclusão

Como uma rede de restaurantes se prepara para 2026 não é uma lista de tendências para seguir. É o caminho que o Grupo Fresh Food percorreu: achar onde o CMV vaza, transformar o padrão em tarefa com confirmação, cobrir o pico para segurar o time, e deixar a contratação repetitiva para a IA enquanto a conversa fica com gente. O que ainda falta, a entrega automática de tarefa e o treinamento dentro dela, o caminho admite em voz alta, sem prometer o que ainda não existe.

A Visio junta tudo que roda nas suas lojas e dá a tarefa certa pra cada pessoa, na hora certa. O único sistema que você precisa para tocar múltiplas lojas.