338 feedbacks em 47 lojas. A meta era 1 por gerente por mês. O gerente de uma loja entregou 16.
A Fresh Food Group precisava de uma forma de escalar feedbacks estruturados em sua rede de franquias em crescimento. Com apenas uma pessoa de RH apoiando toda a operação, a abordagem antiga não conseguia acompanhar o ritmo.
Visão Geral
| Campo | Valor |
|---|---|
| Operador | Fresh Food Group (GFF) |
| Setor | Franquia de alimentação |
| Lojas | 40+ em múltiplas cidades no Brasil |
| Ferramenta utilizada | Visio Feedback |
| Resultado principal | 0 a 338 feedbacks estruturados, com um gerente atingindo 16/mês (meta era 1) |
| Período | ~5 meses (outubro de 2025 a março de 2026) |
Quem É a Fresh Food Group
A Fresh Food Group (GFF) é a maior franqueada do Subway no Brasil e opera outras marcas de alimentação. Com mais de 40 lojas em crescimento em múltiplas cidades, a GFF mantém um time de operações enxuto focado em execução no nível de loja e desenvolvimento de gerentes.
A liderança da GFF, Thaisa e Tiago, havia investido em treinamento pela Visio Leadership Academy em meados de 2025, cobrindo comunicação, inteligência emocional e delegação de tarefas. O treinamento deu aos gerentes os conceitos. O que faltava era um sistema para garantir que eles colocassem em prática.
Quando esta história começa, o time de RH da GFF estava sobrecarregado gerenciando o desenvolvimento de pessoas em toda a rede em crescimento. Suemy dos Reis Ribeiro, psicóloga comportamental integrada pela Visio à estratégia de pessoas da GFF, estava apoiando o time de RH, mas o gargalo era sistêmico: um único time não conseguia escalar feedbacks em mais de 40 lojas.
O Desafio
Os gerentes da Fresh Food Group não davam feedbacks estruturados. Não por falta de interesse, mas por falta de método. Sempre que um gerente queria orientar um colaborador, precisava pedir ajuda ao RH.
Não sei o que escrever, não sei se está bom.
O problema não era motivação. Era processo. Com mais de 40 lojas e em expansão, um time de RH responsável pelo desenvolvimento de gerentes em toda a rede significava que cada conversa de feedback exigia a intervenção deles. Os gerentes tinham vontade, mas nenhuma forma estruturada de agir por conta própria.
Uma pesquisa de clima tornou a lacuna visível. Os colaboradores queriam mais comunicação de seus gerentes, e a distância entre o que esperavam e o que recebiam era maior do que qualquer um havia imaginado. Para a liderança da GFF, os dados foram um chamado à ação. A pergunta passou a ser: como construir uma cultura de feedback em uma rede de lojas em crescimento quando os recursos de RH já estão além da capacidade?
O Que Foi Feito
1. Base: Treinamento na Visio Leadership Academy
A GFF começou pela Visio Leadership Academy, um programa de treinamento que abordou comunicação, inteligência emocional, definição de papéis e delegação de tarefas. O treinamento deu aos gerentes os conceitos, mas deixou uma lacuna: não havia como praticar de forma consistente, nem como verificar se o aprendizado estava se traduzindo em ação na loja.
2. Desenho: Arquitetura do Ciclo de Feedback
Suemy dos Reis Ribeiro, psicóloga comportamental da Visio integrada à estratégia de pessoas da GFF, trabalhou junto ao time de RH da GFF para desenhar a solução. A questão era direta: os gerentes já conheciam a teoria. Como garantir que a colocassem em prática?
3. Implantação: Ferramenta Visio Feedback
A resposta foi o Visio Feedback. A ferramenta funciona como um ciclo completo: o gerente registra o feedback, a IA analisa a qualidade e orienta o gerente antes da entrega, o gerente entrega presencialmente, e o colaborador recebe uma notificação por WhatsApp para registrar o que entendeu. A IA compara a intenção do gerente com a compreensão do colaborador, fechando o ciclo.
A meta foi definida de forma deliberadamente modesta: um feedback estruturado por gerente por mês.
Resultados
| Métrica | Antes | Depois | Melhoria |
|---|---|---|---|
| Feedbacks estruturados por gerente por mês | 0 | 1 a 16 (meta era 1) | De zero a 16x a meta |
| Total de feedbacks | 0 | 338 | Nova capacidade |
| Feedbacks mensais (mês de pico) | 0 | 114 | Nova capacidade |
| Lojas cadastradas | 0 | 47 | Cobertura total da rede |
| Pontuação de qualidade do feedback pela IA | N/A | 4,1/5 | Nova métrica |
| Pontuação de compreensão do colaborador | N/A | 3,9/5 | Nova métrica |
Os gerentes não apenas atingiram a meta. Superaram-na por margens que ninguém esperava. O gerente do Subway Francisco Sales liderou com 16 feedbacks em um único mês, recebendo 14 respostas de colaboradores com pontuação de compreensão de 4,5/5. Clarice, Reysla Monteiro e Raissa foram reconhecidas como “Destaques de Excelência” no relatório de gestão da GFF pela precisão e objetividade de sua comunicação.
Quanto melhor o gerente escreve o feedback, mais o colaborador entende e aceita a mudança.
Os dados também revelaram onde a rede poderia crescer a seguir. Esse insight levou a GFF a criar a “Semana do Elogio”, reequilibrando a balança em direção a mais reconhecimento ao lado das conversas corretivas.
Próximos Passos
A GFF está usando os dados de feedback para impulsionar a “Semana do Elogio”, caminhando para mais reconhecimento ao lado das conversas corretivas. O relatório de gestão tornou-se uma ferramenta operacional mensal: Thaisa e Tiago agora conseguem visualizar análises por loja, por gerente, por mês. Essa visibilidade era impossível quando o feedback acontecia de forma informal.
Para a GFF, a transformação é sobre empoderar os gerentes para direcionar mudanças comportamentais em suas lojas. Os gerentes passaram de “não sei o que escrever, me ajuda” a entregar de forma independente 16 feedbacks estruturados por mês. A ferramenta deu a eles confiança. Os resultados deram a eles a prova.